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電子商務(wù)的興盛，帶來中國物流業(yè)的二次變局。民營快遞公司既可能坐在電商的臺(tái)風(fēng)口上，被一吹沖天，也可能死在電商的“春天”里
歡迎來到“電商時(shí)代”。
在電子商務(wù)企業(yè)憑借自身積累或資本助力擁抱這樣一個(gè)時(shí)代之際，起家于草莽、早期依靠制造業(yè)推動(dòng)、身處產(chǎn)業(yè)鏈最末端的快遞大佬們，注定面對行業(yè)變局的沖擊—更大程度上，沖擊還是被動(dòng)的。
快遞是中國物流行業(yè)一個(gè)極為細(xì)分的領(lǐng)域快遞的對象通常是指適合以小包裹形態(tài)獨(dú)立運(yùn)輸?shù)奈锲罚话闶且赃\(yùn)輸物品的重量作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，來區(qū)分快遞與一般貨運(yùn)的區(qū)別。1990年代以來，珠三角、長三角、京津塘由于特殊的地理位置與商業(yè)氛圍成為眾多民營物流快遞企業(yè)的發(fā)源地。其中，寶供物流是供應(yīng)鏈物流的代表，德邦物流是零擔(dān)貨運(yùn)的代表，順豐則是快遞行業(yè)的代表。這些企業(yè)多起于草莽，它們沖破了由物資、商業(yè)、運(yùn)輸三大傳統(tǒng)部門掌握的運(yùn)輸資源，引入現(xiàn)代物流的理念與模式，推動(dòng)了工商業(yè)成長，為中國物流業(yè)帶來了第一次變革。
2006年成為中國物流業(yè)的分水嶺，按WTO規(guī)則，中國全面放開國際貨代業(yè)務(wù)和國際快遞業(yè)務(wù)。此前，中國物流行業(yè)的增長點(diǎn)還集中于海運(yùn)、空運(yùn)、零擔(dān)貨運(yùn)和供應(yīng)鏈物流方面，快遞并未獲得足夠重視。彼時(shí)大家熟悉的“四通一達(dá)”申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá)仍在生死線上徘徊，物流業(yè)的大佬聚會(huì)上，快遞不過是個(gè)不起眼的小角色。
現(xiàn)在，形勢則大為不同。一家物流企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴《中國企業(yè)家》，目前民營企業(yè)在供應(yīng)鏈物流、綜合物流方面缺乏進(jìn)一步向上的動(dòng)能，以寶供為代表的物流企業(yè)競爭力沒有獲得持續(xù)提高，反而將資源投向地產(chǎn)等領(lǐng)域。與之相反，快遞行業(yè)則在持續(xù)高速發(fā)展。
在華南，順豐速運(yùn)集團(tuán)有限公司以下簡稱順豐在創(chuàng)始人王衛(wèi)的帶領(lǐng)下，用高標(biāo)準(zhǔn)和良好的服務(wù)體驗(yàn)打造出了中國快遞行業(yè)迄今為止的最高水平。低調(diào)的王衛(wèi)成為備受追捧的行業(yè)大佬，不得不深居簡出，四個(gè)保鏢貼身護(hù)衛(wèi)。在2010年中國物流行業(yè)排行榜中，順豐以資產(chǎn)計(jì)排名第14位，排在其前后的都是中國傳統(tǒng)物流的大佬們，它們脫胎自國有企業(yè)，從事的多為能源、礦產(chǎn)等壟斷性行業(yè)的運(yùn)輸。
在華東，集體出身于浙江桐廬的“四通一達(dá)”的創(chuàng)始人們，借助電子商務(wù)帶來的巨量快遞規(guī)模飛黃騰達(dá)，那些幾年前還在村里謀生的親戚、朋友轉(zhuǎn)眼間成為這些企業(yè)割據(jù)一方的“諸侯”。桐廬，這個(gè)浙西小縣如今別墅成群。
在京津，盤踞著中國快遞行業(yè)數(shù)家龐然大物，它們體制僵化、條塊分割、缺乏活力，正面臨著向現(xiàn)代物流業(yè)的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型;鮮有的幾家上規(guī)模的民營企業(yè)則在發(fā)展道路上經(jīng)歷了曲折，它們在綜合物流、供應(yīng)鏈物流還是快遞作為主業(yè)方面一度徘徊，并因此錯(cuò)失良機(jī)。
快遞業(yè)近幾年的飛速發(fā)展主要受益于網(wǎng)購市場的不斷升溫。2010年，中國電子商務(wù)交易額達(dá)到4.5萬億元，同比增長22%;2011年淘寶網(wǎng)日交易額最高達(dá)到19.5億元，而這些都要靠快遞完成最后的交易。未來兩年，中國網(wǎng)上零售交易規(guī)模有望突破10000億元占全年社會(huì)商品零售總額5%以上，這為快遞行業(yè)帶來無限的想象空間。
“電商時(shí)代”將成為中國物流業(yè)再次變革的爆破點(diǎn)。由此，快遞業(yè)成為競爭激烈而又炙手可熱的行業(yè)，其在信息技術(shù)、流程管理、客戶服務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃方面進(jìn)步迅速，正在領(lǐng)先物流業(yè)其它分支。中國物流行業(yè)投資與利潤的重心開始從生產(chǎn)經(jīng)營的前端即B2B下的工業(yè)物流、項(xiàng)目物流，向后端即B2C、C2C下的快遞配送傾斜。
不過，風(fēng)頭正勁的快遞企業(yè)面臨的也不全是機(jī)遇。2010年以來，電商大規(guī)模自建物流所帶來的跨界競爭正給它們帶來威脅。
“今年是物流年。”中國電子商務(wù)協(xié)會(huì)秘書長陳震的這句話，可以看做今年電商行業(yè)的最好注腳。
“10年以后最成功的物流企業(yè)一定不是今天的前十名，一定會(huì)誕生新的物流行業(yè)領(lǐng)軍者。”馬云在今年初阿里巴巴物流戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上的話言猶在耳。未來3年，阿里巴巴將攜合作伙伴在倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)方面投資200億-300億—這還不算完，阿里巴巴宣稱，為發(fā)展物流系統(tǒng)，集團(tuán)與合作伙伴共同集資的數(shù)額將超過1000億元人民幣。
盡管馬云給搭檔們吃定心丸，聲明“不搶大家飯碗”，但物流企業(yè)顯然不會(huì)相信。在9月16日舉行的快遞業(yè)年會(huì)上，星晨急便總裁陳平公開開炮：“電商做物流的生意，就是在跟物流搶市場。你憑什么跑到我的地盤上?你跑到我的地盤上就是跟我爭!”
在這一輪燒錢競爭中，自建物流的急先鋒，也是從自建物流中獲益最大的京東商城當(dāng)然不甘落后。9月12日，剛?cè)谫Y15億美元的京東商城董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東微博在成都宣布，未來3年內(nèi)將投資100億元用于物流建設(shè);此外，還將在未來5年內(nèi)，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個(gè)城市自建物流。如今，京東商城70%以上的業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)自主配送，“京東商城在信息、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)方面的大規(guī)模投入已經(jīng)使其物流配送水平領(lǐng)先于多數(shù)快遞企業(yè)。”中國快遞協(xié)會(huì)副秘書長邵鐘林說，電商自建物流的最初動(dòng)力來源于快遞行業(yè)的低品質(zhì)，無法滿足其要求，根本原因則是電商全國布局的戰(zhàn)略選擇，及對銷售渠道的控制意圖。
加大物流投入的原因之一，是電商大佬們對于傳統(tǒng)快遞業(yè)這個(gè)搭檔越來越不滿。在年初的物流戰(zhàn)略會(huì)上，馬云說，“我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段所有抱怨、投訴都來自物流。”阿里巴巴集團(tuán)總參謀長曾鳴解釋說，“物流日益成為中國電子商務(wù)發(fā)展的重要瓶頸，物流服務(wù)水平遠(yuǎn)不能達(dá)到消費(fèi)者當(dāng)下期望，并直接限制網(wǎng)購潛力的進(jìn)一步釋放及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步升級(jí)。”
京東商城一位不愿透露姓名的高管對此表述得更加清楚和具體。他表示，電商企業(yè)發(fā)展到一定階段，拼的就是用戶體驗(yàn)，第三方物流恰恰在這一點(diǎn)上難如人意。“不是自己人，這個(gè)過程就是不可控的，會(huì)出現(xiàn)很多問題。2009年前京東收到的投訴，有70%都來自于第三方配送環(huán)節(jié)。”
快遞企業(yè)也許會(huì)對這樣的指責(zé)覺得委屈，因?yàn)殡娚贪l(fā)展速度實(shí)在太快，甚至是一種野蠻生長，要跟上這個(gè)行業(yè)的速度委實(shí)艱難。“京東處在快速發(fā)展過程中，幾乎所有問題都像是一眨眼冒出來的，迫在眉睫，”京東商城那位高管感慨，“如果你去過京東，整個(gè)氛圍會(huì)讓你感覺，這個(gè)公司一直在奔跑。”
不得不承認(rèn)，以電子商務(wù)的發(fā)展速度與規(guī)模，完全有能力催生一家在規(guī)模與實(shí)力方面更為領(lǐng)先的物流企業(yè)。
電商崛起將如何重塑物流速遞行業(yè)的生態(tài)圈與市場格局?
首先面臨威脅的將是以“四通一達(dá)”為代表的加盟型快遞，這類企業(yè)崛起之初由于缺錢、缺人，采取的是松散的加盟方式，每個(gè)加盟商都是獨(dú)立法人，這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于可以迅速擴(kuò)張，把企業(yè)做大，以低價(jià)格、低品質(zhì)獲得電商業(yè)務(wù);缺點(diǎn)在于難以做強(qiáng)，服務(wù)品質(zhì)不佳，且易導(dǎo)致管理危機(jī)。
中國快遞協(xié)會(huì)副秘書長邵鐘林是位老郵政。他所在的中國快遞協(xié)會(huì)2009年才成立，管理著5000余家大大小小的快遞企業(yè)。邵鐘林認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)本來管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網(wǎng)的特點(diǎn)，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量與品質(zhì)。
隨著電商規(guī)模越做越大，無疑會(huì)比以往更加重視客戶體驗(yàn)，尤其是終端配送的體驗(yàn)。電商自建物流后，加盟型快遞企業(yè)的業(yè)務(wù)最容易受到?jīng)_擊，在提升服務(wù)品質(zhì)的壓力下將不得不啟動(dòng)轉(zhuǎn)型其實(shí)轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始。這并不容易，2002年左右，順豐將加盟制改為直營時(shí)，曾遭遇到強(qiáng)烈抵制甚至血與火的考驗(yàn)。
其次，順豐的領(lǐng)先地位將受到挑戰(zhàn)。順豐屬于傳統(tǒng)快遞企業(yè)，優(yōu)勢集中在寫字樓的零散客戶，其成功路徑是依靠粵港業(yè)務(wù)積累了大量資金后，率先將西方成功的快遞業(yè)務(wù)模式、理念及流程復(fù)制過來，治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營相對規(guī)范，國內(nèi)擴(kuò)張步步為營，并以速度為核心形成了高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)、高價(jià)格的定位與口碑。不過，對順豐而言，如果不抓住電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，其規(guī)模與實(shí)力有被超越的可能。
而目前，順豐還沒有對電子商務(wù)市場做出反應(yīng)，只是在做一些試探性動(dòng)作，比如向上游的延伸及陸運(yùn)通的推出。正如王衛(wèi)所說，不介入電子商務(wù)會(huì)影響順豐的發(fā)展，但進(jìn)入電子商務(wù)是找死，直營企業(yè)無法做低價(jià)業(yè)務(wù)。對順豐來說，現(xiàn)在還有足夠的實(shí)力以逸待勞，等待大規(guī)模介入的合適時(shí)機(jī)。但這樣的時(shí)間窗口期，想必不會(huì)太長。
最后，對華北區(qū)域的物流企業(yè)來說，電子商務(wù)帶來的物流變局為它們提供了再次上位的機(jī)會(huì)，目前宅急送等企業(yè)已啟動(dòng)了面向B2C的全面轉(zhuǎn)型。還有更多的綜合物流、項(xiàng)目物流企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)。
在電子商務(wù)的沖擊下，無論是過去的B2B項(xiàng)目物流、以順豐為代表的直營快遞，還是以申通為代表的加盟快遞，都面臨迫切的轉(zhuǎn)型壓力，需要前所未有地重視電商環(huán)境下的客戶需求與體驗(yàn)。“一要看市場有什么樣的要求和需求，二要對自己的能力與水平有正確認(rèn)識(shí)，三要拿出一定的措施和資金來應(yīng)對。”邵鐘林對《中國企業(yè)家》表示，大家都在思考，都在求變，都想升級(jí)換代，但先要遵循以上原則。但他不忘給快遞企業(yè)一針強(qiáng)心劑：“如果電商企業(yè)做快遞比快遞公司還專業(yè)，那它就不是電商，而是快遞企業(yè)了，電商的投資將主要集中在倉儲(chǔ)與干線物流。”
發(fā)件地：京津
“總部經(jīng)濟(jì)”起家，擅長服務(wù)企業(yè)客戶，項(xiàng)目物流經(jīng)驗(yàn)豐富，經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型,最終聚焦B2C。
宅急送沖刺B2C
幾經(jīng)波折的宅急送，能抓住電商的“第二春”嗎？
文|襲祥德
北京空港物流園，宅急送總部二層，穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶的辦公室。進(jìn)門是一口方鼎，“問鼎中原”幾個(gè)大字在黑色漆面下十分耀眼。
“問鼎中原就是問鼎全國了嘛！”陳顯寶面露微笑。
不過，實(shí)際情況卻是，這家成立于1993年的企業(yè)2010年?duì)I業(yè)收入僅20億元，遠(yuǎn)遜于同一時(shí)期成立的順豐（2010年?duì)I業(yè)額約120億元），乃至后起的申通、圓通等快遞企業(yè)。
現(xiàn)實(shí)的巨大落差與4年前宅急送爆發(fā)的轉(zhuǎn)型危機(jī)直接相關(guān)。那次激進(jìn)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚(yáng)鑣。內(nèi)亂之后，大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送，解決危機(jī)，徐圖發(fā)展。
在華北，宅急送稱得上是一家歷經(jīng)坎坷的企業(yè)，也是這一區(qū)域頗具代表性的快遞商，早年即聲名鵲起，“南有順豐，東有申通，北有宅急送”在物流界廣為人知。
華北物流企業(yè)多盤踞京津，初以送花、搬家、貨代起家，后倚靠跨國公司、國有企業(yè)總部所在地優(yōu)勢，發(fā)展B2B項(xiàng)目物流，逐漸將網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大至全國，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化。它們不似順豐專注，不似“四通一達(dá)”凌厲，業(yè)務(wù)多走中間路線，在成長基因中綜合物流特征明顯。
不同于華南物流較早復(fù)制國外先進(jìn)理念與模式，華北物流企業(yè)走的其實(shí)是一條摸著石頭過河的道路。尤其是近年向快遞業(yè)的轉(zhuǎn)型中，宅急送不得不多線作戰(zhàn)，不斷定義企業(yè)戰(zhàn)略并推進(jìn)轉(zhuǎn)型。
與此相似的還有大田集團(tuán)，也是一家以綜合物流為特點(diǎn)的企業(yè)。2007年大田將快遞業(yè)務(wù)打包出售給了FedEx，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)定位于綜合物流，與宅急送做出了相反的抉擇，但近年來的發(fā)展也未達(dá)到預(yù)期。
與大田相比，宅急送的發(fā)展之路更為曲折。從最初做個(gè)人客戶，到進(jìn)軍企業(yè)客戶，進(jìn)而做綜合物流和C2C，宅急送試圖抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，但又始終找不到未來的歸宿。在戰(zhàn)略與管理的兩難中，2008年前任總裁兼創(chuàng)始人陳平痛下決心，希望畢其功于一役，卻給企業(yè)帶來前所未有的危機(jī)。
“轉(zhuǎn)型是一個(gè)漸進(jìn)的過程，任何轉(zhuǎn)型如同革命往往代價(jià)是很大的。”陳顯寶告訴《中國企業(yè)家》，動(dòng)蕩過后宅急送的業(yè)務(wù)、商譽(yù)、管理都受到了創(chuàng)傷，3年時(shí)間宅急送一直在補(bǔ)課，從硬件、軟件、管理方面重塑一家現(xiàn)代快遞企業(yè)的內(nèi)涵與形象。
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